Au-delà du consensus… Un nouveau management au service de l’Humain et de l’Organisation

 

Note : Cet article de blog a été traduit par iGi Partners et est mis à votre disposition gratuitement, afin que, si vous ne parlez pas anglais ou tout simplement préférez lire le français, vous puissiez tout de même profiter du contenu de qualité qu’offre cet article, rédigé par Brian Robertson, un des créateurs de Holacracy.
 
Imaginez une organisation où tout le monde, du sommet à la base, pourrait avoir son mot à dire et pourrait exercer ce droit dans toutes les décisions à prendre. Imaginez que vous alliez au travail en sachant qu’aucune décision affectant votre travail ne pourrait être prise à huis clos sans votre consentement. Imaginez un lieu de travail où vos pensées et vos ressentis seraient considérés dans le processus de prise de décision et votre accord, tout comme celui de vos collègues, serait nécessaire pour avancer à la prochaine étape. Je peux imaginer ce lieu de travail – et pour ma part, je ne voudrais pas y travailler.

 


Une organisation dirigée par consensus (ou par des processus reposant sur le consentement) peut aider à atténuer le sentiment de mise à l’écart, de déresponsabilisation, de manque de parole, etc., ce qui est très fréquent dans les hiérarchies d’entreprises d’aujourd’hui. Mais personnellement, je trouve qu’une telle approche ne suffit pas pour prendre en compte tout ce que je peux offrir – elle ne met pas la barre assez haute en ce qui concerne le niveau d’intégration et de participation, et ne m’honore pas non plus complètement ainsi que les personnes avec lesquelles je travaille. C’est aussi beaucoup trop lent.

 


J’ai expérimenté des organisations gérées par consensus, où chaque personne pouvait s’exprimer, où il lui était offert un espace pour partager ses sentiments et être confortable avec toutes les décisions sur le point d’être prises. Mais jusqu’à quel point ces individus sont-ils honorés et leurs talents exploités ? Quand j’expérimentais ces organisations qui utilisaient ce genre de procédures, j’avais généralement l’impression d’être traité avec condescendance ce qui me mettait en situation inconfortable, comme si le but final était d’accueillir mes pensées, mes ressentis et mes perceptions – pour me rendre heureux, me faire sentir inclus, me donner une voix. Ou, parfois, pour me forcer à la pensée du groupe, à finalement consentir avec les autres pour que nous puissions passer à autre chose.

 


Ce que je veux c’est qu’on m’honore d’une manière plus personnelle au moyen d’un processus plus efficace pour l’organisation. Je ne veux pas juste avoir une voix – Je veux que ma voix ait de la valeur et un impact. Je veux être reconnu pour ma capacité à comprendre la réalité et à réagir en fonction de ce que je pense être le mieux pour la mission que je me suis engagé à soutenir et à servir. Je veux un processus qui garantisse que toutes tensions que je détecte puissent être adressées d’une manière positive afin d’avancer. Donner un droit de parole au gens n’est pas suffisant, ça donne seulement l’illusion que ça l’est. On peut parler indéfiniment sans jamais vraiment transformer une seule tension en changement significatif, ou alors on passe tellement de temps sur chaque tension qu’il ne reste plus de temps pour le reste.

 


Pire, quand plusieurs personnes essaient de résoudre en même temps toutes les tensions qu’ils détectent collectivement à la recherche d’un consensus ;  cela tourne en une lutte acharnée dans l’attention collective. Sans clarté sur à qui appartient la tension que nous essayons de résoudre – et l’assurance que nous aurons tous notre tour – chacun de nous finissons par nous presser afin que toutes les tensions ressenties par chacun d’entre nous soient adressées dans la limite du temps imparti, en prenant le risque qu’aucune tension ne soit résolue si l’on venait à manquer de temps. Et en essayant d’atteindre un consensus, nous dévions l’attention portée sur l’individu ressentant la tension vers un processus de groupe. Le problème avec cela est qu’ici le « groupe » n’est pas l’instrument de détection ultime – je suis l’instrument ultime et vous l’êtes. Afin d’honorer entièrement chacun d’entre nous comme détecteur de la réalité de l’organisation, nous devons être capable de traiter une tension ressentie par une personne, sans exiger des autres qu’ils la comprennent ni même l’acceptent. Et nous ne pouvons certainement pas laisser les autres retenir le processus en otage tant que leur propre tension n’est pas adressée proprement, quand bien même ce n’est pas leur tour de traiter une tension.

 


Je recherche donc quelque chose de plus élevée que le consensus. Je ne veux pas travailler au sein d’un cadre de prise de décision qui ne fait que m’apaiser et me donner la parole uniquement pour que je me sente inclus. Je veux qu’on reconnaisse que je suis un détecteur de réalité, et qu’on exploite cette capacité pour un objectif plus élevé. Inclure cela est un honneur bien plus profond de ma parole et de ma capacité humaine. J’ai découvert que pour atteindre cela, il fallait abandonner la recherche de consensus en faveur d’une souveraineté individuelle dans la prise de décision, tout en incluant un processus collectif intégrant au détriment d’un pouvoir centralisateur (par exemple, en Holacracy, l’autorité souveraine autocratique est partagée au travers d’un processus de gouvernance intégratif).

 


Maintenant, imaginez aller au travail dans une organisation où vous savez que chaque tension que vous percevez a la possibilité d’être transformée rapidement en une évolution organisationnelle, et où chaque personne a la confiance omniprésente que c’est toujours le cas. Vous avez l’autonomie pour faire ce qui est nécessaire afin de remplir vos rôles, sans avoir au préalable recours à un consensus ou à l’accord de qui que ce soit, et l’autorité que vous détenez ne peut être cooptée par un processus de groupe juste parce que quelqu’un n’aime pas les décisions particulières que vous avez prises. Vous savez qui est responsable de quoi et ce que vous pouvez attendre des autres (et vise et versa), donc vous n’avez pas à naviguer dans la bureaucratie, la politique et l’ego qui viennent avec les attentes implicites. Et lorsque quelque chose n’est pas clair, ou quand des autorités et des attentes ont besoin d’évoluer, il existe un processus de gouvernance intégratif pour clarifier la situation.

 


Imaginez aller au travail chaque matin et être au service de quelque chose de plus grand que vous en toute authenticité, déchargé des idées implicites que certains ont sur comment vous devriez vous comporter ou exécuter ce qui est exigé de vous, et rentrer chez vous la majorité du temps avec l’impression que vos capacités et vos talents ont été bien utilisés et intégrés ce jour-là pour la mission que vous avez choisis de servir.

 


Je peux imaginer ce lieu – c’est là où je travaille tous les jours.

 

Version Originale ©2011 HolacracyOne, LLC,
 Traduction Française ©2013 IGI Partners Tous Droits Réservés

 

Photo :
© alphaspirit - Fotolia.com
Écrit par :
Portrait de Brian Robertson
Brian Robertson
Brian Robertson is a seasoned entrepreneur and organization builder, and a recovering CEO - a job he now helps free others from with Holacracy. Generally regarded as the primary developer of the system, Brian’s work allows leaders to release the reins of personal power and persuasion into a trustworthy and explicit governance process. Brian also serves as the drafter and steward of the Holacracy Constitution, which captures the system's unique "rules of the game" in concrete form. Beyond joyfully crafting legal documents, Brian's creative expression takes many forms – he co-founded HolacracyOne to support Holacracy’s growth, and he fills and loves a broad variety of the company’s roles. He's particularly grateful to hold no fancy titles and wield no special powers, so he can show up as just another partner doing his part to support something he cares about.
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