Avec l’Holacracy, les Managers peuvent enfin travailler

 

Dans un contexte économique de plus en plus lourd au sein des entreprises, de nombreux patrons se retrouvent acculés et se posent la question légitime d’un changement de modèle permettant de simplifier les organisations et les processus. L’Holacracy est une nouvelle technologie qui semble aller dans ce sens. Par son mode d’emploi explicite, cette dernière pourrait répondre efficacement aux attentes de ces managers à la recherche d’un nouveau souffle…

 
« Lorsqu’une chose évolue, tout ce qui est autour évolue de même ». Cette belle phrase signée par la plume de l’écrivain brésilien Paulo Coelho symbolise à la perfection la nécessité d’un changement dans le management pour que le monde du travail évolue de même. Conscients de ce besoin, les chefs d’entreprise demandent dans leur grande majorité une simplification des organisations et des processus. Les entreprises souhaitent en effet amaigrir les structures – qui s’avèrent trop coûteuses – et sortir du modèle classique de Taylor basé sur la dualité entre les patrons qui créent le travail et ceux qui le font et qui voient le coût des organisations. C’est pourquoi IGI Partners met en avant la technologie novatrice de l’Holacracy et n’hésite pas à challenger un système actuel peu efficient et rigide. Il y a clairement un problème de performance. Quand vous avez un siège où travaillent des centaines de personnes pour des choses sans valeur ajoutée à la mission de l’entreprise, cela coûte cher.

 

Un autre problème de cette situation est que les managers avaient, avant leur nouvelle fonction, des domaines d’expertise qu’ils perdent du jour au lendemain car ils se consacrent à des tâches de management à temps plein. Or, il est important de rappeler que si un manager perd son expertise, il peut se retrouver sur le carreau en perdant son employabilité. Avec l’Holacracy, c’est désormais ceux qui font le boulot qui le gouvernent, ce qui simplifie considérablement le fonctionnement de l’organisation. Le management n’est plus un job à temps plein. En Holacracy, ce job structurel est appelé rôle de Premier Lien, et n’occupe la personne qui le remplit qu’à 10% maximum de son temps, permettant ainsi à l’ex-manager de se remettre au travail pour les 90% restant, en remplissant des rôles opérationnels dans ses domaines de compétences et d’expertise. Désormais, le gros du travail de l’ex-manager est réduit à l’affectation des ressources et des priorités. Les individus se gèrent eux-mêmes car ils sont affectés à des rôles que personne ne peut enfreindre, ni même l’ancien manager.

 

1er levier : le manager ne fait plus de travail opérationnel

 

Le rôle structurel de Premier Lien apparaît évidemment essentiel au sein d’une organisation. Certes il ne fait aucun travail opérationnel, mais il possède des redevabilités proches de celles du manager conventionnel telles l’affectation des personnes aux rôles, la distribution des ressources, la définition de stratégies et l’établissement des priorité dans les projets. Mais deux différences viennent apporter un bol d’air frais : le manager n’est plus en dehors des lois puisqu’il applique les mêmes que tous et ne fait plus de travail opérationnel. De plus,l’ancien manager est soulagé d’un gros fardeau. Dans le modèle conventionnel, tout le monde attend de lui qu’il soit ce surhomme visionnaire qui a réponse à tout, ce qui lui met une forte pression sociale et une obligation de prouver qu’il est à la hauteur de ces attentes. Ceci peut l’amener à faire de l’ingérence dans des territoires pourtant en théorie délégués à d’autres. Désormais, il n’y a plus d’ingérence possible. Chacun est le seul responsable sur son terrain de jeu, dans ses rôles. Les patrons peuvent enfin se détendre. En Holacracy, on ne compte plus sur eux pour être le recours ultime, celui qui est capable de traiter tous les problèmes.

 

En réalité, l’enjeu est de remettre les managers au travail afin qu’ils puissent continuer à développer leurs expertises. Ainsi, ils auront « fromage et dessert », cela leur servira à eux et à l’Organisation. Le rôle de 1er Lien offre ainsi quatre simplifications par rapport au rôle de manager conventionnel. Il évolue dans un système de délégation explicite, automatique et dynamique où les rôles sont définis par gouvernance et le système est induit par des règles du jeu explicites et appliquées par tous. Il jouit des bienfaits d’un système de restructuration dynamique puisque tous les cercles font leur propre réunion de gouvernance ce qui amène la structure à évoluer d’elle-même. Ce n’est plus le job du patron, tout le poids du design de l’organisation se fait au fil de l’eau et est distribué à tous les étages. Ensuite, le 1er Lien n’est plus en charge de gérer les tensions des collaborateurs. Chaque collaborateur est responsable de gérer ses propres tensions et dispose de tous les moyens pour le faire à travers les processus fournis par l’Holacracy.Cette technologie est un véritable moteur pour gérer les tensions. Elle permet à tout collaborateur qui ressent une tension de trouver un espace pour transformer de façon rapide et fiable cette tension en évolution de l’organisation qui soit alignée avec sa mission et libère du même coup ce collaborateur. En particulier, les réunions de gouvernance et de triage facilitent la gestion des tensions ressenties par les individus et font le tri impitoyable entre tensions personnelles et organisationnelles. Enfin, le patron dispose désormais d’une arme de poids : le Second Lien qui allège considérablement son travail et lui évite dorénavant la schizophrénie endémique entre privilégier le haut au détriment du bas (son équipe) ou rester connecté au bas et se déconnecter du haut. On sort d’un paradigme où les managers créent le travail mais ne le font pas, désormais tout le monde travaille. Le manager retourne donc au boulot, ce qui bénéficie à l’Organisation et aux managers qui peuvent enfin continuer à se construire au travail en développant leurs talents.

 

2ème levier : le 1er lien modèle le nouveau mode de fonctionnement

 

Il est évident qu’on n’adopte pas ce nouveau système du jour au lendemain. La pratique quotidienne permet d’aider l’ex-manager à respecter les règles du jeu présentes dans la constitution de l’Holacracy. Il va gommer certains réflexes et en adopter de nouveaux, il va accepter petit à petit de ne plus faire de travail opérationnel en tant que 1er Lien et, si jamais il en fait, il va vérifier qu’il n’est pas dans les plates-bandes d’un rôle prédéfini. Si ce n’est pas le cas, il va profiter de la prochaine réunion de gouvernance pour expliciter cette activité opérationnelle requise par l’organisation en créant un rôle opérationnel ou en ajoutant une redevabilité afin de libérer le rôle de Premier Lien de toute activité opérationnelle et permettre ainsi à l’organisation de se différencier davantage à travers de nouvelles capacités. Le 2ème levier, ou shift, résume le fait d’avoir un rôle pour modéliser le nouveau mode de fonctionnement. À chaque fois qu’un collaborateur vient chercher l’approbation de son ancien supérieur (reflexe acquis depuis si longtemps), le désormais ex-manager devra regarder le système de gouvernance en place et lui rétorquer si tel est le cas : « Tu n’as pas besoin de venir me voir, c’est toi qui a l’autorité ». Une fois que les deux leviers sont levés par le manager, l’évolution en compagnie de l’Holacracy devient possible. À partir du moment où tout le monde se met au travail sans que personne n’agisse en dehors des règles de la gouvernance, il devient possible de réduire les structures managériales tout en faisant le même travail. « Taylor a trouvé un successeur et les managers peuvent enfin travailler ».

 

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Écrit par :
Bernard Marie Chiquet
Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur d’Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il a acquis une compétence d’executive coach (HEC), de médiateur (CAP’M) et coach en Holacracy depuis 2011 et Master Coach depuis 2013. Formateur et consultant en organisations, centré sur l'évolution des modes de gouvernance, Bernard Marie CHIQUET est le fondateur d’IGI Partners, crée en 2007. Aujourd’hui via IGI Partners, il accompagne les organisations à faire le « switch » pour traverser le changement systémique actuel.
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