Entreprises en crise : Changer ou mourir

Depuis le début de la crise économique en 2008, bien des entreprises se sont retrouvées en difficulté. Le contexte a, en effet, révélé tous les problèmes de gestion au sein de nombreuses organisations. Si Holacracy apporte une alternative claire, certaines sociétés financièrement faibles hésitent avant de l’adopter préférant le choix de la facilité : revenir aux fondamentaux. Une stratégie dangereuse qui amène à la question inévitable : changer ou mourir ?
Si Holacracy a d’ores et déjà fait ses preuves au sein d’organisations possédant assez de marge de manœuvre pour pouvoir adopter une toute nouvelle gouvernance, certaines refusent de prendre le risque de tout changer. En période de tempête économique, il apparaît effectivement compliqué pour une société en difficulté de modifier son mode de gestion. C’est notamment le cas de l’une de ces organisations qui, après avoir décidé de partir avec Holacracy, a été tentée de faire machine arrière après un coup de froid.

 


« Back to basic », réflexe dangereux après un coup de froid

Fin juin dernier, cette entreprise, dont nous tairons le nom par respect de l’anonymat, s’est donc engagée sur la voie de Holacracy. Victime d’un redressement judiciaire six mois auparavant, elle a accueilli un nouvel actionnaire qui a conduit un plan de retournement, mais s’est confrontée à toute une série de nouvelles réglementations contraignantes (taxes supplémentaires, heures supplémentaires supprimées). Sous le coup d’une pression financière, les résultats d’exploitation de l’entreprise surfent avec le moins. Par conséquent, les dernières réunions ont révélé beaucoup de tensions de part et d’autre. Du coup, les membres de l’organisation se sont demandés s’il était prudent de continuer avec Holacracy.
Cette réaction, tout à fait naturelle, intervient souvent dans des contextes semblables. En effet, lorsqu’une entreprise connaît des difficultés financières, la façon conventionnelle d’agir est de revenir aux basiques, ce qu’on appelle également « back to basic ».
Un schéma identique a pu être constaté dans une grande société de distribution de plusieurs milliers de personnes. Six mois durant, la direction commerciale, emballée, a décidé de mettre les principes de Holacracy en place dans une section avec l’espoir de transformer l’organisation à terme. Au bout de trois mois et après avoir observé les premiers résultats prometteurs, la direction générale, sous recommandation du directeur commercial, a souhaité déployer ce mode pour l’ensemble de la société. Mais au retour de l’été qui a connu des résultats financiers en forte baisse, la DG a décidé brutalement et unilatéralement de ne pas y aller et de tout arrêter. La raison concernait les résultats qui se situaient très en dessous des prévisions à cause de la crise dans le monde de la distribution. Les dirigeants reviennent aux basiques, coupent les coûts et mettent la pression sur les collaborateurs dans l’espoir de retrouver une santé économique.

 


Grande influence de l’évolution de l’environnement sur les basiques

C’est exactement le même réflexe que nous observons dans l’entreprise actuelle. Or, cette croyance débouche sur une conclusion fausse. L’environnement a changé et les basiques, qui avaient du sens autrefois, n’en ont plus dans la situation actuelle d’où un besoin vital d’évolution. Les patrons, dans leur généralité, n’ont pas encore conscience de l’influence de l’évolution de l’environnement sur les basiques. Et pour cause, si une organisation constate des résultats qui ne sont pas à la hauteur, il semble très peu probable qu’elle en connaisse de meilleurs sans rien changer dans ses comportements.

 


Holacracy ou le choix d’avoir encore le choix

À titre d’exemple, si un individu ne change rien dans son comportement, il n’existe aucune raison que les choses changent pour lui. Si cela est vrai pour l’individu, c’est également vrai pour l’organisation. Le changement extérieur de cette dernière ne peut provenir que de changements à l’intérieur, donc des comportements de l’organisation lesquels sont explicités en Holacracy dans ce que l’on appelle la gouvernance. Celle-ci intègre et explicite de façon précise pour chacun les nouveaux comportements requis. Par le biais de cette méthode, les humains vont donc, eux aussi, changer leur comportement, simplement parce qu’ils suivent la gouvernance. Cela est d’autant plus véridique en période de crise où l’urgence amène à modifier de manière rapide la gouvernance (entendez par là les comportements de l’organisation) ce que permet Holacracy.

 

Les patrons vivent donc dans une confusion énorme en se limitant aux individus et aux basiques. Pourtant, il semble essentiel de recycler les tensions qui émergent dans des réunions de gouvernance afin que les personnes suivent les nouveaux comportements requis et connaissent clairement les nouvelles activités sur lesquels elles sont attendues. L’organisation adopte ainsi les comportements les plus adaptés avec l’environnement en question. Il n’existe en aucun cas de bonnes recettes du passé pouvant résorber la crise. Il existe la possibilité de changer rapidement pour sauver son entreprise et lui permettre de s’épanouir dans un environnement sans cesse changeant. Changer avec l’Holacracy, c’est le choix d’avoir encore le choix.

 

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Écrit par :
Portrait de Bernard Marie Chiquet
Bernard Marie Chiquet
Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur d’Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il a acquis une compétence d’executive coach (HEC), de médiateur (CAP’M) et coach en Holacracy depuis 2011 et Master Coach depuis 2013. Formateur et consultant en organisations, centré sur l'évolution des modes de gouvernance, Bernard Marie CHIQUET est le fondateur d’IGI Partners, crée en 2007. Aujourd’hui via IGI Partners, il accompagne les organisations à faire le « switch » pour traverser le changement systémique actuel.
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Commentaires

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Portrait de Gaël
Gaël
mar, 01/14/2014 - 07:44
Bonjour Bernard-Marie. Tu connais certainement ce mot de Charles Brower qui paraphrase parfaitement le réflexe "back to the basic" décrit dans l'article : "La plupart des gens préfèrent vivre avec des vieux problèmes plutôt qu'avec de nouvelles solutions." (Most people are more comfortable with old problems than with new solutions) C'est malheureusement le cas dans tellement de domaines haha... En tout cas, sur ce point, le processus holacratique est à mes yeux un formidable moyen de contredire cet automatisme. La souveraineté dans les Rôles, l'organisation en cercles pour coller au plus prêt à la réalité, retarder la décisions au dernier moment responsable, le fonctionnement par "tensions", l'invalidation sans pitié des "fausses" objections, la prise de décision par consentement (rien que ça déjà change tout !...)... bref tout le concept de "pilotage dynamique", en somme. Reste pour le patron à avoir le courage d'y aller et de tenir bon... pas facile, c'est clair. Cordialement
Portrait de Bernard Marie Chiquet
mar, 01/14/2014 - 09:11
Gaël, Tu dis: "Reste pour le patron à avoir le courage d'y aller et de tenir bon... pas facile, c'est clair." Tu touches là une question de fond. Il est pour moi assez clair - même si nous avons encore peu de recul (3 à 4 années seulement) sur la mise en œuvre de l'holacracy au sein des organisations, que le rôle du patron est décisif. Décisif d'abord pour lancer le mouvement, ce qui passe par l'acceptation formelle et la déclaration officielle d'adoption de la constitution de l'holacracy, déterminant après et dans la durée pour tenir bon ce que j'appelle "la verticale" de sorte que cette discipline soit tenue jour après jour - cette confiance que les résultats tant pour l'organisation que pour les hommes s'obtiennent par la discipline et la persévérance. Ce n'est pas du zapping, c'est un marathon de plusieurs années. C'est en tout cas mon expérience au sein d'iGi Partners et c'est ce que m'enseigne la dizaine d'implantations de l'Holacracy que iGi Partners a déjà conduites. Bien à toi, Bernard Marie