Gérer nos « il faudrait que » avec Holacracy

Note : Cet article de blog a été traduit par iGi Partners et est mis à votre disposition gratuitement, afin que, si vous ne parlez pas anglais ou tout simplement préférez lire le français, vous puissiez tout de même profiter du contenu de qualité qu’offre cet article, rédigé par Brian Robertson, un des créateurs de Holacracy.
 
Le système d’exploitation Holacracy distribue le pouvoir à travers l’organisation en définissant des rôles auxquels sont associées la redevabilité et l’autorité nécessaires pour prendre diverses décisions et actions – une autorité que personne ne peut outrepasser. Ainsi, sans chef héroïque à qui aller se plaindre et sans le jeu politique comme moyen de pression, que puis-je faire lorsqu’une décision ou une action prise par quelqu’un provoque chez moi une tension ? C’est une question qui m’est souvent posée lorsque je coache des organisations qui adoptent Holacracy.

 


Si vous ressentez une certaine tension face à ce qu’un de vos collègues n’a pas fait ou n’a pas intégré dans ses actions ou ses décisions, reportez-vous aux attentes explicites définies dans les enregistrements de gouvernance – précisent-ils qu’il est censé le faire ? Si ce n’est pas le cas, vous avez tout à fait le droit de lui exprimer les raisons pour lesquelles vous pensez qu’il devrait faire les choses autrement, mais vous n’avez pas le droit de vous attendre à ce qu’il se conforme à vos attentes implicites. Rappelez-vous, si la gouvernance a assigné à son rôle une certaine redevabilité, à partir de laquelle il exécute ses fonctions, ou un certain champ de contrôle, il détient l’autorité; et si la gouvernance n’en fait pas mention, vos attentes implicites ne comptent pas, aussi raisonnables ou évidentes vous semblent-elles.

 


Si cette situation est pour vous source de frustration, posez-vous la question suivante : Suis-je frustré simplement parce que ce n’est pas de cette façon que j’aurais fait les choses à sa place, ou bien ai-je l’impression qu’il manque une redevabilité explicite qui devrait être mise en place pour mieux servir la mission de l’organisation ? Dans ce dernier cas – lorsque votre attente implicite semble pointer vers quelque chose que l’organisation devrait être en droit d’attendre, apporter ce sujet à une réunion de gouvernance afin de créer une redevabilité explicite sur laquelle vous pourrez alors attendre que les autres s’alignent.

 


C’est plutôt cool, non ? Plutôt que d’essayer d’imposer vos attentes implicites ou de chercher à influencer par des jeux politiques, deux moyens qui représentent une forme d’influence très personnelle, vous pouvez avoir recours à la place à un processus de gouvernance qui consiste à faire évoluer la structure de l’organisation de manière à mieux servir sa mission. Il s’agit là d’une forme d’influence impersonnelle (ou transpersonnelle) vous influez directement sur l’organisation dans l’intérêt de sa mission, par le biais d’un processus structuré, et non pas en essayant de convaincre les autres de vous donner raison en faisant jouer vos relations personnelles pour y arriver. Et à l’inverse, vous n’avez pas à vous soucier des attentes implicites ni des « il faudrait que » des autres; il vous suffit d’être là, d’être vous-même et de remplir vos rôles de votre mieux, en sachant que le processus s’emparera et intégrera toutes les tensions qui pourraient s’ensuivre.

 


Donc, pour revenir au coaching que je donne habituellement : Que faire si votre frustration n’est pas liée à une attente explicite qui est nécessaire à l’organisation ? Il se peut peut-être que toutes les attentes nécessaires soient déjà explicites, mais que les choix faits dans le cadre de ces attentes ne soient pas optimaux… que faire alors ? Il se peut que votre frustration tienne simplement au fait que la personne ne convient pas au rôle qu’elle remplit, auquel cas votre frustration est mal dirigée et devrait s’adresser à la personne qui est redevable de l’attribution de ce rôle, et qui a donc l’autorité nécessaire pour l’attribuer à quelqu’un d’autre. Si c’est le cas, vous pouvez toujours soumettre votre point de vue à cette personne (généralement le 1er lien du Cercle), ou encore utiliser le processus de gouvernance pour définir de nouvelles attentes ou contraintes explicites quant à la façon d’attribuer les rôles.

 


Enfin, que se passe-t-il si ce n’est pas là non plus la cause de votre frustration si la personne convient très bien à son rôle, du moins parmi les ressources disponibles, et si toutes les mesures de gouvernance nécessaires sont déjà en place ? Que faire si, au final, votre frustration tient simplement à votre propre désir de tout contrôler ou à votre propre résistance face à la réalité que les autres ne pensent pas toujours comme vous ou n’ont pas toujours les mêmes compétences et capacités que vous ? Dans ce cas, le processus de Holacracy devient un miroir douloureusement limpide qui vous oblige à regarder en face la réalité, parfois inconfortable, de votre propre attachement. La plupart des gens adorent Holacracy quand elle permet de tendre le miroir aux autres; le défi commence quand c’est votre tour de vous y mirer, et la pratique de Holacracy vous donnera bien des occasions de le faire… croyez-en mon expérience !

 


*Holacracy est un trademark déposé.
Pour en savoir plus, cliquez sur : http://igipartners.com/pourquoi-holacracy-pas-holacratie

 


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Portrait de Brian Robertson
Brian Robertson
Brian Robertson is a seasoned entrepreneur and organization builder, and a recovering CEO - a job he now helps free others from with Holacracy. Generally regarded as the primary developer of the system, Brian’s work allows leaders to release the reins of personal power and persuasion into a trustworthy and explicit governance process. Brian also serves as the drafter and steward of the Holacracy Constitution, which captures the system's unique "rules of the game" in concrete form. Beyond joyfully crafting legal documents, Brian's creative expression takes many forms – he co-founded HolacracyOne to support Holacracy’s growth, and he fills and loves a broad variety of the company’s roles. He's particularly grateful to hold no fancy titles and wield no special powers, so he can show up as just another partner doing his part to support something he cares about.
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