Holacracy : l'entreprise de demain



Entretien de Margaux Chiquet réalisé par Marie Condy dans le cadre de son mémoire de fin d'études à l'INSEEC Business School.



Quel est votre poste au sein d’iGi Partners ?

Je suis associée, en charge de déployer Holacracy. A la base, je m’occupais de tout ce qui était Marketing et Communication. Aujourd’hui, je suis vraiment centrée sur la mise en place de Holacracy dans les entreprises : c’est à dire l’accompagnement au changement, la formation et le coaching liés à cette méthode-là.



Comment avez-vous découvert Holacracy ?

J’ai découvert Holacracy un petit peu par hasard. J’ai été formé à la communication ; avant de travailler chez iGi, j’étais réalisatrice indépendante. A cette époque, je travaillais en tant que prestataire externe pour Bernard Marie qui faisait de la sociocratie et notamment de l’intelligence collective. Après cela, Bernard Marie est naturellement entré en Holacracy puis il m’a proposé de rentrer chez iGi.



Depuis combien de temps pratiquez-vous Holacracy ?

Cela fait maintenant 6 ans que je pratique Holacracy.
C’est en commençant à pratiquer Holacracy que j’ai pris goût au système, j’ai vraiment plongé dedans. Aujourd’hui je suis certifiée coach en Holacracy parce que j’ai eu de l’appétence pour cette chose-là.



Pourquoi avoir intégré une entreprise en Holacracy ?

J’avais déjà de l’attirance pour la sociocratie ainsi que pour les systèmes liés à l’intelligence collective. J’ai effectué une première formation avec Bernard Marie, puis je me suis formée avec Brian Robertson lors d’une formation d'Introduction à Paris, invité de Bernard Marie. C’est à ce moment-là que j’ai vu que j’accrochais vraiment avec Holacracy. C’était devenu une évidence de travailler dans un tel système.



Quelle est la raison d'être de votre entreprise ?

En Holacracy on voit vraiment l’entreprise comme un organisme vivant. La raison d’être est décrite à l’article 5 de la Constitution comme étant le potentiel créatif le plus puissant que l’organisation peut manifester compte tenu de ses ressources humaines, financières, de son contexte, de son environnement.
La raison d’être d’iGi a pas mal évolué. Quand je suis rentrée chez iGi la raison d’être était : « shift beyond ego ». Aujourd’hui la formulation est beaucoup plus parlante, c’est « Souveraineté powered by Holacracy », c’est à dire la souveraineté avec l’outil Holacracy. Qu’est-ce que la souveraineté ? C’est la capacité d’un être humain à n’être gouverné que par soi-même tout en respectant les limites des propriétés des autres. On va au-delà de Holacracy, iGi c’est un institut de recherche avant d’être centré sur Holacracy.
On a découvert plein d’outils et ce que l’on recherche fondamentalement c’est comment l’être humain peut être souverain même dans une organisation. On rencontre beaucoup d’organisations où les êtres humains managers ou managés se résignent dans l’entreprise et ne sont pas eux-mêmes.
Dans son livre « Reinventing Organisation », Frédéric Laloux nous dit que l’on ne montre qu’1/16e de nous-même dans l’organisation. Parfois c’est moins, parfois c’est plus, ça dépend des personnes. Ainsi, comment montrer 16/16e dans l’organisation et être totalement souverain et entrepreneur dans ses zones d’autorité tout en étant pleinement soi-même dans l’organisation ? C’est l’objet d’Holacracy.



Quelle est la place de la raison d’être ?

Tout est centré sur la raison d’être et celle-ci se décline à tous les niveaux. On va avoir la raison d’être au niveau de l’entreprise, des cercles, des rôles, etc. Holacracy c’est vraiment un mode de gouvernance centré sur la raison d’être et qui passe à travers des personnes. Tout est centré non pas sur les humains mais sur la raison d’être de l’entreprise et sur ce qu’elle est amenée à manifester. La raison d’être est déclinée en gouvernance à travers des cercles et des rôles mais elle est aussi déclinée au quotidien à travers des comportements requis par des collaborateurs.
Par exemple on accompagne Scarabée Biocoop dont la raison d’être est : bio créateur exemplaire. On s’assure que tous les scarabéens sont créateurs exemplaires et on se doit de trouver quels outils mettre à leur disposition pour qu’ils tendent vers cela. La raison d’être, c’est quelque chose sur lequel on va tendre, en effet on n’est pas tout le temps bio créateur exemplaire. Enfin, on peut accepter qu’ils ne le soient pas mais à condition qu’ils aient envie de le devenir.



Avez-vous déjà travaillé au sein d'une entreprise dite traditionnelle ?

Non, ma première entreprise est iGi Partners.



Est-ce que vous aimeriez intégrer une entreprise traditionnelle ?

Non, en intégrant une entreprise, j’ai pu voir les failles de l’entreprise traditionnelle. Je pense qu’aujourd’hui même si j’avais envie de tester, je pense que je serais un ovni. En effet, avec Holacracy on a un nouveau langage, des nouveaux réflexes intégrés voire inconscient. A moins que l’entreprise tende vers un autre mode de fonctionnement mais je ne pense pas.



Faites-vous la distinction entre les rôles et les personnes ?

En Holacracy il existe un espace spécifique qui est l’espace de la gouvernance. C’est là où l’on va définir les différents rôles : de quelles activités, entités et cellules on va avoir besoin pour fonctionner et faire en sorte que l’organisation et les cercles fonctionnent. C’est lors de la réunion de gouvernance que l’on va définir les rôles indépendamment des personnes.
Les rôles sont un peu les prismes de bases de l’organisation, un petit peu comme les lego. On construit l’organisation avec ces rôles, indépendamment des personnes. On est vraiment centré sur l’organisation et on va se demander de quoi l’organisation a besoin pour fonctionner. On va travailler sur l’organisation et non dans l’organisation. Puis une fois que cette réunion de gouvernance est faite, on va affecter les personnes aux rôles. Par exemple : je vais être affecter à un rôle de coach, je vais mettre toute mon énergie pour répondre à la raison d’être de ce rôle et faire les redevabilités nécessaires à l’exécution de ce rôle.
Dans une organisation conventionnelle, on a une fiche de poste par poste. En Holacracy c’est l’inverse, on est centré sur les activités qui ne sont pas des fiches de postes. Dans ma fiche de poste je vais avoir plein de choses différentes et probablement que chaque activité de ma fiche de poste est égale à un rôle en Holacracy, puisque ce sont des identités différentes. En Holacracy on va d’abord se demander : quelles sont les identités dont j’ai besoin pour fonctionner ? Et après avoir décelé ces identités, je vais pouvoir les affecter à des rôles différents.  



Avez-vous une multiplicité de rôles ?

Oui, j’ai une trentaine de rôles.



Est-ce que l’on vous impose des rôles ?

Personne ne m’impose quoi faire. On se répartit les rôles moins attrayants entre nous.



La multiplicité des rôles permet-elle d’exécuter ses rôles de manière optimale ?

Il est parfois difficile d’effectuer ses rôles de manière optimale. Lorsqu’on effectue une activité de conseil, on touche à plusieurs rôles. Or, je ne mets pas le même niveau d’énergie dans tous mes rôles. Je me dois de faire des choix et de mettre des priorités. La question que nous nous posons c’est de savoir comment est-ce que l’on met le maximum de visibilité sur les priorités nécessaires à l’organisation pour être sûr que chacun décide en conscience de ce qui est important pour l’organisation ?



Quelle est l'importance donnée aux processus organisationnels ?

Pour conseiller Holacracy, il faut vivre Holacracy. Donc nous vivons également Holacracy tous les jours, on a 5 cercles qu’on fait fonctionner. On effectue des réunions de triage, de gouvernance etc. On a adapté les fréquences des réunions à nos besoins. On pratique Holacracy en interne mais également en externe, on est en lien avec HolacracyOne, la société mère de Holacracy qui diffuse Holacracy dans le monde. On a des rôles dans cette société également. On pratique également Holacracy avec eux.



Quelle importance revêt la Constitution en Holacracy ?

La Constitution c’est Holacracy. Toutes les règles du jeu sont inscrites dans la Constitution et nul n’est en dehors des lois de cette Constitution. Tout le monde est censé connaître les lois et toutes les règles de l’entreprise sont très claires et explicites. C’est le manuel de référence.



Avez-vous rencontré des difficultés à intégrer les processus organisationnels ? (Réunion de triage, de stratégie, de gouvernance…)

On est l’une des sociétés les plus avancées au monde là-dessus. On est en constante recherche sur la façon de mettre en place Holacracy. C’est un système relativement complexe, c’est un nouveau langage, une nouvelle façon de fonctionner.
On a décidé de le mettre en place seul. Ce fut long, on a beaucoup investi de notre temps en formation. C’est très compliqué pour une entreprise de mettre en place Holacracy seul. Il faut être extrêmement impliqué, nous on y est allé à fond. Et pour les entreprises qui voudraient se lancer dans l’aventure, nous leur conseillons de se faire accompagner.



Combien de temps met-on pour intégrer ces processus holacratiques ?

Mettre en place le système met environ 4 à 6 mois. Ensuite c’est une question de posture et de changement d’attitude et cela prend du temps. Personnellement, j’ai mis deux ans à devenir 100% autonome c’est à dire assumer mon autorité et demander lorsque je ne sais pas. Bernard Marie a mis également du temps pour me laisser certains rôles.



Ces processus sont-ils au service de la performance de l'entreprise ?

On n’a pas de chiffres ni d’études de cas mais on a quelques données permettant de prouver cela. Prenons l’exemple de l’un de nos clients, Scarabee Biocoop. Avant l’implémentation de Holacracy il faisait un projet par an. Aujourd’hui ils en font deux par an. Ils ont la capacité à gérer et à intégrer des projets de manière beaucoup plus rapide, et ils disent très clairement que c’est grâce à Holacracy.
On intervient aussi chez Danone au sein d’une équipe pilote, réputée la plus performante. Il faut savoir que mettre en place Holacracy prend du temps. Par conséquent, la productivité de l’entreprise peut être touchée. Cependant, dans cette équipe, la productivité n’a même pas baissé, celle-ci a même augmenté après la mise en place de Holacracy. En effet, en Holacracy on a davantage de visibilité sur les rôles, on sait qui fait quoi et cela facilite la productivité.



Etes-vous plus heureux(se) ?

Je sais pourquoi je me lève le matin. La raison d’être d’iGi résonne avec ma propre raison d’être. J’ai un réel pouvoir pour impacter l’organisation. Si je vois des innovations, des opportunités pour changer les choses, j’ai la possibilité de le faire. J’ai vraiment la possibilité d’impacter l’organisation au jour le jour. Je n’ai pas besoin de me résigner, je n’ai pas de frustration, je transforme mes tensions en évolution. Toute la responsabilité est en moi.



Etes-vous davantage stressé(e) ?

Ça m’arrive mais de moins en moins. Le métier de consultant est intense, en 2016 on accompagnait 5 clients en parallèle et on était 5 jours sur 7 en entreprise. En 2015 on avait moins de clients mais j’étais plus stressée. En effet, Holacracy amène à plus d’agilité et de résilience. J’ai une capacité à ingérer les choses de manière beaucoup plus forte qu’avant parce que l’outil me construit mentalement et me permet d’avoir beaucoup plus de facilité et d’agilité qu’avant.
Dans une organisation individuelle on utilise la méthode « Getting Things Done » de David Allen. Cela permet de faire face à toutes les situations qui interviennent dans l’environnement et de garder un calme et une sérénité. On a un système organisationnel pour gérer les tensions et j’ai un système personnel pour gérer tout ce qui m’arrive.



Est-ce que votre métier a plus de sens ?

Dans les débuts, la raison d’être d’iGi c’était l’excellence en Holacracy. J’étais un peu perdue au départ. En effet, j’avais conscience que Holacracy était un super outil mais pour moi Holacracy n’était pas la finalité. J’ai eu des questionnements internes que j’ai partagés avec Bernard Marie. Ces questions étaient le signe qu’on avait bien fusionné avec l’outil et qu’il était temps de redéfinir l’identité d’iGi. Au-delà de l’outil, on voulait savoir quelle était notre essence. Et puis notre énergie diminuait. Or, en tant que capteurs de l’entreprise nous avons décidé de redéfinir une nouvelle raison d’être à l’entreprise : la souveraineté individuelle. Ainsi, on a retrouvé du sens et la motivation au quotidien.



Vous sentez-vous davantage responsabilisée ?

Oui au départ je m’occupais uniquement du blog, j’en ai fait un site. Je gérais tout ce qui était charte graphique. J’ai commencé à prendre mes responsabilités au fur et à mesure en démarrant par le site, qui est une grande responsabilité. Puis j’ai commencé à gérer le business formation c’est à dire tout ce qui concerne les tarifs, les politiques d’annulation, les processus liés à la formation. Aujourd’hui je grandis de plus en plus dans la mise en place de Holacracy. J’ai une évolution professionnelle un peu atypique. L’évolution professionnelle en Holacracy dépend des personnes, c’est aux personnes de gérer leur propre progression d’aller chercher les rôles qui vont les mettre en difficulté et qui vont leur permettre de progresser en entreprise.



Etes-vous plus efficace au travail ?

Souvent les gens nous contactent via notre site web et nous demande combien on est. Bien souvent ils pensent qu’on est une quarantaine, or nous sommes 5. L’autorité est distribuée et les décisions sont prises de manière beaucoup plus fluide.



L'absence de manager pose t'elle problème ?

Non.



La suppression du manager permet-elle au salarié de travailler plus efficacement ?

Oui car il n’a plus besoin d’attendre l’approbation du manager. Chez Inddigo, il y a une personne qui disait qu’avant elle attendait systématiquement l’approbation de son manager sur un tas de sujets et cela lui faisait perdre du temps mais aujourd’hui elle s’est rendue compte qu’elle s’attendait elle-même car c’est elle qui avait autorité sur ces sujets-là. Elle a mis du temps à réaliser que c’était elle qui avait autorité. Erreur = opportunité d’apprentissage.



Est-il possible d’apprendre sans manager ?

Oui, il faut arrêter de croire que c’est le manager qui fait grandir le collaborateur. A partir du moment où le collaborateur est dans un environnement dans lequel il peut grandir celui-ci va apprendre. Après c’est lui qui va prendre en charge sa propre progression et évolution. Après, Holacracy ne remplace pas tout ce qui est relatif aux ressources humaines, ça va les transformer un peu mais les clients ont un cercle dédié aux relations humaines. Chez Scarabée Biocoop on parle de “Relation avec les Scarabéens”. Chez WinPharma (logiciel pour les pharmacies) il s’appelle “Propagateur de Génialitude”. Il y a toujours ces processus qui permettent d’aider les gens à évoluer et à se former. C’est un cercle organisationnel qui va offrir des opportunités et des outils aux collaborateurs.



Holacracy permet-il l'évolution de chacun ? Est-il possible de changer de métier ?

Chez Scarabée Biocoop une personne du rayon fruits et légumes a souhaité travaillé en marketing. C’était une chose qui n’avait jamais été faite au sein de l’entreprise. Grâce à Holacracy, ce changement a été possible. En effet, le fait d’avoir mis un sens sur les rôles a permis de faciliter cette transition.
De la même manière toujours chez Scarabee Biocoop, on a remis de la clarté sur les rôles « responsable de magasin » et « adjoint directeur de magasin ». Après le départ de l’adjoint directeur de magasin, on a cherché à remplacer cette personne. On a mis de la clarté sur ces rôles et on a affecté les rôles de l’adjoint à deux personnes différentes. C’était donc deux personnes différentes qui s’étaient répartis les rôles d’adjoint directeur. Aujourd’hui chez Scarabee Biocoop il n’y a plus aucun responsable de magasin.



Est-ce que Holacracy procure du confort ?

Non. C’est comme lorsque je me lave les dents, c’est une habitude, un mode de fonctionnement. Au début c’est inconfortable et parfois même après quelques années en Holacracy, ce n’est pas toujours confortable. C’est plus confortable d’avoir un chef qui dit quoi faire ou d’avoir quelqu’un qui apporte la solution. J’ai vécu beaucoup de moments inconfortables où je devais gérer l’autorité. J’ai fait des erreurs qui sont au final des opportunités d’apprentissage.
De plus, ce n’est pas confortable ni pour les ex-managers ni pour les ex-managés. Les managers souffrent également car ils perdent une forme d’existence. Ils doivent se recentrer sur leur expertise et leur valeur ajoutée dans l’entreprise. Ils doivent remettre de la clarté sur ces rôles-là et derrière ils seront pleinement légitimes dans leurs rôles. Dans mes rôles je vais pouvoir être leader et les autres suiveurs mais il faut que j’accepte d’être suiveur.



Holacracy permet-elle la libération du salarié ?

On ne peut pas libérer les gens ou forcer les gens à être libre. Par contre Holacracy offre un environnement où les individus peuvent se libérer, se prendre en main et s’épanouir. D’après le livre d’Isaac Getz, il existe trois facteurs clés de la motivation : égalité intrinsèque, développement personnel et auto direction. Or ces trois facteurs sont respectés en Holacracy. Tous les fondamentaux sont réunis en Holacracy mais c’est à l’individu de se prendre en main. Holacracy accueille les personnes là où elles en sont sans ingérence. Les personnes ont le pouvoir de gérer leur propre progression.



Quels sont les bénéfices d'un tel système pour le salarié ?

Le salarié n’est plus subordonné, il a une autorité claire, explicite qui lui permet d’être autonome. Il a la possibilité de traiter toutes ses tensions et d’avoir un impact réel sur l’organisation à travers les réunions de gouvernance. Il a la possibilité de prendre en charge sa propre progression et évoluer lui-même au sein de l’entreprise. Il a une clarté sur la raison d’être de l’entreprise et peut mettre toute son énergie au service de celle-ci.



La performance/stratégie de l'entreprise prime t'elle sur l'humain ?

L’entreprise n’est pas là pour servir les collaborateurs. On est là au service de la raison d’être de l’entreprise. Chez WinPharma la raison d’être c’est rendre les pharmacies géniales. Et parfois les collaborateurs oublient qu’il faut être 100% centré sur le client, ce qui prime c’est le client et non le pharmaWinners (collaborateurs). Il faut servir le client avant tout et remettre de la clarté sur les enjeux de l’entreprise. Chez WinPharma on se sert de l’outil Holacracy pour atteindre ce résultat.
Christophe Mistou, ex Directeur chez Kingfisher recherchait, lui, plus de productivité et d’efficacité pour son entreprise. Or, il se trouve que Holacracy fait du bien à l’individu. Tant mieux, il y a là un effet collatéral.
Zappos a toujours été centré sur le client. La culture de l’entreprise est très forte chez Zappos, les clients sont heureux et bien traités. Il faut simplement que tout le monde soit centré sur les clients et être au clair là-dessus.



La raison d’être prime t’elle sur l’humain ?

Je ne dirais pas qu’elle prime sur l’humain, l’humain est toujours au centre. Pour moi c’est les deux, car la raison d’être peut se manifester grâce à l’humain. C’est un couple gagnant-gagnant, c’est parce qu’on a une raison d’être claire que je vais pouvoir être plus productive dans l’entreprise, beaucoup plus présente et motivée. C’est un jeu entre les 2 ce n’est pas l’un par rapport à l’autre. C’est un contrat gagnant-gagnant : je suis au service de la raison d’être et je suis dans des conditions acceptables et bonnes pour moi.



Y-a-t-il une place pour l'affect, les émotions ?

On s’appelle les Nonpareils chez iGi. On a un cercle qui s’occupe de gérer les relations avec les Nonpareils. Dans ce cercle on va mettre en place des processus appuyés sur la Communication Non Violente, des espaces de concertation où chacun va pouvoir s’exprimer. On met en place des espaces en dehors de l’organisation et centrés sur les personnes pour pouvoir traiter nos tensions. Il est nécessaire de prendre soin de ces aspects humains et nécessaires pour que l’organisation fonctionne.



Quels sont les systèmes mis en places par votre entreprise profitant aux relations humaines ?

Chez iGi, on a beaucoup d’espace de célébration entre nous. On aime bien célébrer les contrats, les années de service des Associés. On n’a pas une culture aussi forte que chez Zappos mais on a une culture d’entreprise assez forte dotée des mêmes valeurs. On prend vraiment le temps de célébrer, d’avoir des espaces en dehors de l’entreprise.



Qualifiez le type de relations entretenues avec vos collègues ?

On a de très bonnes relations. On a beaucoup d’interaction. On a des relations « fun » et fortes d’autant plus que l’on est une petite structure. Bernard Marie et moi intervenons tous les 2 en clientèle, c’est pourquoi on a une vraie relation de proximité de par nos relations très fortes régulièrement en clientèle. Il y a peut-être cet écart avec ceux qui sont au bureau mais cet écart se creuse de moins au moins au fin des années.



Quelle est la place du collectif ?

On a mis une règle qui est : priorité à la relation avant le travail. Mettre en avant la relation avant toute chose.



Dans quel type d'organisation vous voyez-vous dans 5 ans ?

Je ne sais pas du tout. Peut-être que je continuerai chez iGi, peut-être que je fonderai ma propre société…



Selon vous quelles seront les organisations de "demain" ?

Celles qui sont claires sur leur raison d’être et qui ont un environnement sain dans lequel les collaborateurs peuvent mettre toute leur énergie au service de la raison d’être de l’entreprise sans jeux politiques ou autres.
Holacracy est l’une des organisations de demain, parmi d’autres. Encore une fois c’est un outil et pas une finalité. Mais il y’en aura d’autres.



Conseillerez-vous le système Holacracy à votre entourage ?

Oui, si cela répond à des enjeux de l’entreprise. Il faut un réel besoin. Si l’organisation fonctionne déjà très bien, il n’est pas nécessaire de mettre en place Holacracy. Certains veulent mettre en place Holacracy car c’est la nouvelle tendance managériale. Il faut un réel besoin pour l’entreprise et les collaborateurs.



Pouvez-vous me donner 5 mots pour qualifier Holacracy ?

Système d’autorité distribuée, exemplaire, gouvernance, organisation, humain.

 
Écrit par :
Portrait de Margaux
Margaux
Margaux est certifié Coach en Holacracy depuis mi-2013, une des premières au Monde et la première en Europe. Elle s'est jointe à iGi Partners début 2011, en tant qu’associée et a suivi tout le cursus de formation Holacracy aux États-Unis, auprès du fondateur Brian Robertson. Ses débuts chez iGi Partners l'ont amenés à occuper des rôles autour de la communication, du marketing, sujets qu'elle a appris à travers des formations d'experts et ses propres expériences. Aujourd'hui, elle tient une trentaine de rôles au sein d'iGi Partners, dont la plupart sont centrés sur la mise en place de Holacracy dans les organisations, à travers du coaching et des outils pour catalyser l'apprentissage de cette nouvelle pratique. En plus d'iGi Partners, Margaux est également fan de productivité personnelle (GTD), et elle est certifiée médiatrice professionnelle (CAP'M).
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