Aligner votre entreprise sur son sens pour motiver vos salariés et impliquer vos clients
Vous avez sans doute déjà vu cette conférence TED de Simon Sinek qui a été pas mal diffusée :
Après l’avoir vu, j’ai décidé d’aller plus loin en achetant son livre Start With Why et je n’ai pas été déçu. Il fait partie de mon top 10 des livres qui ont changé ma vie !
Je me suis dit qu’un article sur le sujet pourrait être intéressant.
Ce que je vais vous partager ici, ce n’est pas le contenu du livre – vous pouvez très bien l’acheter et le lire, un résumé n’aurait aucun intérêt – mais plutôt mes apprentissages suite à la lecture de ce livre. Bien que l’auteur soit principalement centré sur la communication externe, j’ai préféré me centrer sur l’intérieur de l’entreprise car je pense que c’est là que tout se joue. Le reste en découle…
Avoir une raison d’être claire, explicite
La plupart des entreprises de l’économie de marché ont perdu leur sens et sont dirigées par l’argent. C’est là une des difficultés majeure du XXIe siècle car tout le monde aspire à « retrouver du sens ». C’est pour ça que de nombreuses personnes quittent le monde de l’entreprise ou, si elles ont besoin d’y rester, contribuent bénévolement à une cause qui leur parle, pendant leurs week-end et leurs temps libres. L’être humain a besoin d’être animé, de servir quelque chose de plus grand que lui, de contribuer à changer le monde !
Seulement le travail, qui autrefois avait du sens, est maintenant devenu un endroit froid, une habitude quotidienne qui n’excite que peu de gens et on se résume à « exécuter une tâche » pour gagner de l’argent et c’est tout. Ainsi, au lieu de « construire une cathédrale, on empile juste des briques ». On est aveugle sur la vision d’ensemble, c’est parcellé.
Ce n’est pas que les entreprises n’ont pas de cause, au contraire ! C’est juste qu’elles l’ont perdue ou ne l’ont pas explicitée.
Si vous vous demandez comment impliquer plus vos salariés, qu’ils soient motivés, créatifs, innovants et passionnés par leur travail, commencez par vous poser ces questions : « À quelle cause plus grande contribue l’entreprise ? Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? Pourquoi existe-t-elle ? Quel est son potentiel ? ». Si vous n’en voyez pas (bien que je doute que ce soit le cas), vous devriez arrêter tout de suite et fermer boutique !
Si vous-mêmes ne connaissez pas la cause que sert votre entreprise, comment voulez-vous que vos employés la connaissent et pire, comment voulez-vous qu’ils soient motivés par leur travail, qu’ils soient créatifs si ils ne savent pas où aller, à quoi contribuer ?
Pour que cela soit effectif, il faut que chaque employé, où qu’il soit dans l’organisation puisse vous répondre de manière rapide et fiable, au mot près, à quoi il contribue chaque jour.
Faites le test et vous verrez que même si la vision vous semble clair, il est peu probable qu’elle le soit pour eux aussi.
Faites confiance à vos employés
Le rôle d’un leader n’est pas de venir avec toutes les bonnes idées et de les propager dans l’entreprise afin que les autres les exécutent, contrairement à ce qu’on pourrait penser. Un leader n’a pas besoin d’être brillant et avoir réponse à tout, il y a des personnes mieux qualifiées et c’est pour ça qu’on les embauche. Le rôle d’un leader est de créer l’environnement dans lequel les bonnes idées peuvent surgir. Ce sont les personnes dans l’entreprise, ceux au front, en ligne directe avec les clients, qui sont les mieux qualifiées pour trouver les façons de faire les choses. Si vous leur dites juste de venir « faire leur travail », c’est tout ce qu’ils feront, n’attendez rien de plus ! En revanche, si vous leur dites pourquoi l’entreprise existe, pourquoi ils font ce travail et qu’ils doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour le manifester, là ils feront plus que ce qui est écrit sur leur fiche de poste. Et croyez moi, ils mettront toute leur énergie pour le faire !
Si l’on prend l’exemple d’Apple, ni Steve Jobs, ni Wosniak ne sont venus avec l’idée de créer l’iPod, iTunes ou encore l’iPhone. Jobs a crée l’environnement nécessaire pour que cela se produise, en leur donnant un but plus grand à atteindre qui est de challenger le statu quo, de penser différemment.
Faites confiance aux personnes : si la vision est claire, ils mettront toute leur énergie pour la manifester.
« Deux ans plus tard, un jour d’été de 2003 où il se trouve aux Bahamas, Davids reçoit un coup de fil du directeur et viticulteur en chef de son vignoble, Victor Gallegos.
« Il faut que je vous parle, dit Gallegos. J’ai un problème avec le raisin 2003.
– Bien, répond Davids laconiquement
– « Il va falloir procéder à une vendange verte” annonce Victor, faisant référence à une technique qui consiste à supprimer prématurément une partie des grappes sur chaque cep pour améliorer les chances de maturation des autres, compromises par de mauvaises conditions climatiques.
« C’est vous qui êtes viticulteur, pas moi. Pourquoi m’appelez-vous ? demande Davids.
– Je suis bien ennuyé.
– Je vous répète que je ne suis pas viticulteur. Je ne peux rien faire pour vous.
– C’est qu’il va falloir éclaircir beaucoup, insiste Gallegos.
– Bon, qu’est-ce qui se passe exactement ?
– Eh, c’est qu’il y a toute sorte de difficultés” se débat Gallegos. Davids commence à comprendre quel est le vrai problème.
« Quelle quantitié faut-il vendanger en vert ? demande-t-il.
– Beaucoup
– Vous ne répondez pas à ma question.
– Ça représente 1,8 million de dollars de ventes au détail”, finit par lâcher Gallegos, mettant Davids – comme celui-ci nous l’a expliqué plus tard – en “position de prendre la décision” à sa place.
Mais Davids ne se laisse pas faire. “Je vais vous repréciser votre mission, dit-il. Votre mission est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser sur ce site.
– Ça représente tout de même 1,8 million de dollars, réplique Gallegos, visiblement au supplice.
– Je vais vous répéter quelle est votre mission. Elle est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser sur ce site. Je ne suis pas viticulteur. Je ne sais pas comment on fait. Votre mission est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser.
– Mais ça représente 1,8 million de dollars ! implore Gallegos.
– N’essayez pas de vous décharger sur moi. Au revoir. »
Gallegos a vendangé en vert. Et Davids a refusé d’endosser à sa place la responsabilité de cette mesure radicale.
Qu’a gagné Bob Davids en renonçant à son pouvoir de dire à Victor Gallegos ce qu’il devait faire ? Du bon temps pour pêcher tranquillement aux Bahamas ? Non. Davids a renoncé à ce pouvoir parce que c’était bon pour l’entreprise. « Si Victor n’avait pas pris cette décision, a-t-il expliqué, il n’aurait pas rempli sa mission : produire le meilleur vin possible. Il n’en dormait plus, cette perte de 1,8 million de dollars le tracassait, mais s’il ne fait jamais l’expérience de ce genre de décision, comment pourra-t-il les prendre un jour ?«
Recrutez des personnes à qui ça parle
Pour s’assurer que la vision soit claire, vous devez recruter des personnes qui ont envie de contribuer à cette cause.
Steve Jobs a recruté John Sculley en 1985 ; suite à un conflit, il s’est fait viré et Apple a perdu sa raison d’être jusqu’à ce que Jobs revienne en 1997. Sculley était sans doute un directeur général très compétent mais il n’avait pas la vision plus large d’Apple.
C’est pour cela que Tony Hseih de Zappos offre $ 2 000 aux nouveaux recrutés si ils partent après les 4 semaines de formations. Ils ont eu le temps de se familiariser avec la cause de Zappos et peuvent alors juger si elle leur parle ou non.
Un autre exemple illustrant l’application de ce conseil, est celui des Wright Brothers, qui ont conçu le premier avion.
Connaissez-vous Samuel Pierpont Langley ? À moins d’avoir vu la vidéo de Sinek, je pense que la réponse est non.
Samuel Pierpont Langley avait tout pour réussir la construction du premier avion : il avait l’argent, les plus brillants cerveaux du siècle et le New York Times le suivait même partout… Cependant, ce n’est pas lui qui a conçu le premier avion, pourquoi ?
À quelques centaines de kilomètre de là où était Pierpont Langley, il y avait deux frères : Orville et Wilbur Wright. Ils n’avaient rien de tout ce qu’avait Pierpont Langley : pas d’argent et aucun membre de leur équipe n’avait de diplôme. Mais ils avaient une chose précieuse : ils avaient une cause, un but, une croyance ; ils croyaient que, si ils pouvaient construire une machine volante, ça changerait le cours du monde.
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