Holacracy dans un grand groupe… cela est il possible ?
Voici bientôt 10 mois que le service Décathlon Village a opté pour une nouvelle méthode managériale, Holacracy. Dans un contexte général d’entreprise libérée, impulsée par la Direction du groupe, le moment était opportun de servir de laboratoire à l’échelle d’un service dans un grand groupe comme DECATHLON. L’implantation une fois réalisée, à savoir en premier, un travail collectif servant à décrire au plus près ce que chacun réalise au quotidien, la traduction par Rôle et par Cercle se met alors en place. La participation et l’implication de chacun à ce stade de l’implantation est importante car un constat s’impose sur nos organisations conventionnelles, elles sont devenues obsolètes, « has been », ne collent plus à la réalité et surtout n’arrivent plus à suivre le rythme imposé à la fois par nos environnements mais aussi par les générations actuelles, Y..Z.. qui nous rappellent au quotidien le besoin d’agilité et de rapidité à la fois dans les prises de décision mais aussi d’exécution. Si je ne suis pas écouté, si je n’arrive pas à mettre en œuvre ce que je propose, je pars pour vivre ma propre expérience. Voilà une des réalités à laquelle nous sommes confrontés aujourd’hui.
Alignés sur la raison d’être de notre structure, nous avons donc appris à travailler autrement, à structurer nos semaines et nos mois, sans chef, sans entretien mensuel, pilier du management depuis 40 ans chez Décathlon. Alors, quel constat à ce jour ? L’apprentissage d’une nouvelle méthode, d’une nouvelle façon de travailler, met en exergue l’obsolescence de nos systèmes de management et généralement plus personne n’a tellement envie de revenir en arrière, mais plus paradoxalement l’investissement de chacun pour y arriver est très différent. Notre service a continué de travailler, à obtenir des résultats, à évaluer ses performances et ce sans le pouvoir directif d’une seule personne mais bien avec une multitude de rôles qui travaillent alignés sur la raison d’être. Il est donc possible de travailler autrement et cette prise de conscience est déjà, en elle-même, une réussite. Mais avoir l’autorité dans ses rôles a un prix, celui de l’implication de chacun dans ses cercles et à ce titre le constat est moins évident. Il faut parfois répondre aux sollicitations du groupe de manière plus conventionnelle, ne pas dire « non » et nous retombons parfois très vite dans nos anciens schémas de décision ou d’animation qui entourent nos structures. Sans parler du pathos ou des réseaux d’influence internes qui occupent encore une partie de nos énergies au lieu de se concentrer sur l’objectif premier de l’entreprise. Très difficile de ne pas répondre à un problème d’un collègue en expliquant que nous n’avons pas ce rôle, voir plus difficile encore de lui expliquer qu’il a la possibilité, voir toute l’autorité de le résoudre lui-même.
C’est donc tout le paradoxe de ce constat, chercher à la fois la ou les meilleures solutions pour libérer nos organisations tout en se refusant de voir nos façons de travailler évoluer radicalement. Ai-je vraiment envie de prendre le pouvoir, avoir la capacité de décider, d’innover ou je préfère rester « suiveur » ? L’impulsion donnée par Holacracy nous permet actuellement de mesurer pleinement le chemin à parcourir pour repenser nos organisations. Que cela fonctionne ou pas, nous sommes avant tout des pionniers qui ne mesurons pas, actuellement, l’étendue du territoire à découvrir. Il faut donc accepter et continuer à avancer même si c’est petit pas par petit pas.
