Libérer les talents implique une bascule de pouvoir, un PowerShift


 
 
On parle beaucoup de leadership et de l’importance, lorsqu’on est chef ou manager d’être un bon leader.

Des millions de livres tentent de définir ce qu’est un bon leader.

D’après Theodore Roosevelt,  
 
“Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font.”
 
 
Or, dans le contexte organisationnel actuel - i.e. structure hiérarchique pyramidale - c’est impossible car, quand bien même nous aurions le fameux “mouton à 5 pattes” qui sait détecter les talents et est bon dans le travail opérationnel, il en reste que le collaborateur n’a pas l’autonomie nécessaire pour s’exprimer dans sa zone de talent puisqu’il a un supérieur/responsable, peu importe la quantité de délégation que vous lui donnez.

D’ailleurs, on le voit bien, la plupart des personnes ne sont pas alignées avec leur zone de talent dans les entreprises et sont souvent sous-utilisées.Un client m’a récemment envoyé une vidéo qui montre bien le gâchis qu’il peut y avoir (organisationnel et humain) parce qu’une personne (le chef), n’a pas su voir le talent d’un de ses collaborateurs :
 

"Le recruteur" de Genevieve Clay-Smith et Robin... par tuxboard
 

Ne travaillez jamais !


Chacun est capable de connaître sa zone de talent.

Le talent, c’est naturel, on le fait sans s’en rendre compte, on ne voit pas le temps passer, ça nous plaît et (éventuellement) on serait même prêt à payer pour le faire.

Malheureusement, dans les organisations, on dépend de managers et on se résigne souvent après maintes frustrations, à exprimer ses talents en dehors - ce qu’on appelle communément loisir ou passion. Parfois même, poussé par ses parents, on fait le choix d’études longues et pénibles pour avoir une bonne situation, un bon job à seule fin de gagner le plus d’argent possible.

Et là, tout le monde perd quelque chose : l’organisation qui a peu d’engagement de la part de ses employés et les employés qui s’ennuient au travail et considèrent cela comme un mal nécessaire.
Chacun devrait être responsable de contribuer, en fonction de ses talents, à l’organisation et de vérifier que les deux sont alignés.
 

Holacracy, un outil pour détecter les talents ?


Holacracy n’est pas un outil miracle. On ne change pas les personnes avec Holacracy, on change simplement le contexte, l’environnement organisationnel et ça change tout.

 
“Même pour une organisation comme la notre qui aime le changement, c’est un gros défi. Comme plusieurs employés de ARCA l’ont remarqué, “cette fois, nous changeons seulement tout””.
- Kevin Joyce, ARCA
 


Si vous êtes familier avec l’agriculture, vous savez que la qualité des fruits et des légumes provient principalement de l’équilibre de la terre. Une belle terre, avec toutes les composantes adéquates, offre un environnement propice aux fruits et légumes pour se développer.

A contrario, une terre moins riche donne des fruits et légumes moins bons.
Il en va de même pour les organisations.

Le contexte actuel est malsain et ne permet pas aux individus de s’épanouir dans leur zone de talents.

Holacracy vient simplement changer le terrain organisationnel hiérarchique - qui a bien servi, nous en sommes conscient - pour ré-équilibrer et pour que chaque individu puisse avoir l’espace dont il a besoin pour progresser.

Je ne dirais pas comme Thierry Girard, président d’Antonutti-Delmas (300 p) que Holacracy “permet de détecter les talents” mais plutôt que Holacracy “offre un environnement qui permet aux personnes de libérer leurs talents, sans ingérence”.
 
Comment ? Par le PowerShift.
 

L’importance du PowerShift (bascule du pouvoir)


Il n’y a plus de manager pour assurer ma propre progression au sein de l’organisation.

J’en suis responsable.

Je suis affecté à un ou plusieurs rôles - qui sont définis dans un espace spécifique centré uniquement sur le travail à faire par l’organisation qu’est la gouvernance - et je les énergétise par rapport à trois composantes qui m’offrent un espace de créativité :
 
 
Si je ne me sens plus aligné avec l’un de mes rôles, je peux démissionner du rôle et postuler à d’autres, qui correspondent plus à ma zone de talent.
C’est un shift majeur !

Plus de hiérarchie, personne ne peut me dire quoi faire ni quand le faire.

J’ai mon espace d’autonomie qui me permet de m’épanouir.
L’être humain a besoin d’autonomie et de pouvoir créer, laissons lui cet espace !
 
Holacracy m’offre cet espace, à moi de le prendre ou non mais personne ne le prendra à ma place.

Et c’est ce pourquoi nous travaillons chez iGi Partners, pour aider les collaborateurs dans les organisations à faire le PowerShift.
Écrit par :
Portrait de Margaux
Margaux
Margaux est certifié Coach en Holacracy depuis mi-2013, une des premières au Monde et la première en Europe. Elle s'est jointe à iGi Partners début 2011, en tant qu’associée et a suivi tout le cursus de formation Holacracy aux États-Unis, auprès du fondateur Brian Robertson. Ses débuts chez iGi Partners l'ont amenés à occuper des rôles autour de la communication, du marketing, sujets qu'elle a appris à travers des formations d'experts et ses propres expériences. Aujourd'hui, elle tient une trentaine de rôles au sein d'iGi Partners, dont la plupart sont centrés sur la mise en place de Holacracy dans les organisations, à travers du coaching et des outils pour catalyser l'apprentissage de cette nouvelle pratique. En plus d'iGi Partners, Margaux est également fan de productivité personnelle (GTD), et elle est certifiée médiatrice professionnelle (CAP'M).
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Commentaires

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Portrait de jean
jean
mer, 06/03/2015 - 11:03
Bonjour, J'ai une question. Nous sommes une organisation de type ONG qui milite pour changer la société et veille au respect de l'environnement. Nous sommes un groupe local faisant partie d'un groupe National (le National fonctionne avec la Halocratie), chaque groupe local est rattaché au national mais s'auto-dirige en quelque sorte, notre groupe n'avait pas de statut particulier jusqu'à présent mais était juste un collectif. Mais dernièrement 5 à 6 membres dont certains fondateurs ont décidé de mettre en place l'Holocratie sans en parler à personne, aucune information sur le processus, aucun avis, aucun consentement de personne du groupe local. Ils ont simplement mis chaque membre devant le fait accompli. Et il ne comprennent pas pourquoi des membres se sont senti lesés ou se sont senti trahis. le groupe est constitué d'environs 40 personnes. Pensez vous que pour passer d'un système à la Holacratie qui prône justement plus d'ouverture et de flexibilité et une meilleure reconnaissance, la transparence devrait jouer un rôle déterminant? est ce que le fait de dire "nous allons instaurer l'Holacratie sans vous, sans votre avis", est ce que ce n'est pas déjà une forme d'exercice du pouvoir?" Pour une organisation qui parle de changer le monde, aider les gens à coopérer, aider les gens à trouver leurs place notre organisation a vraiment eut un raté là je trouve. Merci d'avance de vos éclaircissement...
Portrait de Bernard Marie Chiquet
Bernard Marie C...
mer, 06/03/2015 - 11:40
Bonjour Jean, Je comprends votre réaction. La décision de partir en Holacracy incombe à celui ou ceux qui ont le pouvoir pour le faire. En général, les organisations ont des statuts quel que soit leur structure juridique et donc il suffit de lire les statuts pour savoir qui a l'autorité ou quel processus utiliser pour prendre une telle décision de changement de mode de gouvernance opérationnelle. Dans votre cas si j'ai bien compris, il n'y a pas de statut, ce qui pose la question qui a l'autorité pour décider d'un nouveau mode de gouvernance. Vous êtes un collectif, vous avez probablement décider d'un mode pour prendre vos décisions, auquel cas ce mode s'appliquerait sans doute aussi pour le choix de partir en Holacracy. Sinon, cela ressemble à un putsch effectivement... Vous dites que vous êtes un collectif, il vous faudrait sans doute explorer le droit mais il me semble que dans votre cas, vous êtes une Association de Fait, et dans ce cas, il doit y avoir des modes par défaut et légaux de prise de décision. J'espère avoir répondu à votre question, n'hésitez à me contacter par email si vous souhaitez aller plus loin. bernardmarie at igipartners point com
Portrait de jean
jean
mer, 06/03/2015 - 16:17
Le mode de base était qu'il n'y avait pas de chef, il existait une coordinatrice simplement qui faisait le lien avec le groupe National et 2 autres fondateurs qui participent au groupe. Il n'y avait pas de statut officiel mais juste un premier protocole signé avec le groupe National lors de la création du groupe local il y environ 3ans (le groupe national lui a un statut légal d'Association loi 1901). Ceux qui ont décidé du sort de notre groupe ont prétexté un rattachement rapide nécessaire au groupe National (sous peine de perdre l’appellation officielle) pour faire les choses à notre insu. Pour moi c'est déjà une forme d'exercice du pouvoir hiérarchique à l'ancienne mode sans aucune concertation préalable même si c'est pour le bien du groupe. C'est assez paradoxal pour un groupe qui prône une gouvernance novateur, équitable et utile à la société de demain... Je note aussi qu'un autre groupe local d'une autre grande ville pas loin pratique la Halocractie comme mode de gouvernance, ils ont mis des personnes dans chaque rôle nécessaire au bon fonctionnement du groupe par le vote sans candidat, mais ça n'a pas l'air de fonctionner correctement, certains membres du groupe disent que ça ne marche pas parce que les gens ne se connaissent pas bien, il n'y a donc pas de relation de confiance. Je ne sais pas trop quoi en penser. Merci encore pour vos vidéos et vos interviews et aussi la BD qui sont vraiment une mine de richesse pour s'informer sur l'Halocracy.